Innovation incrémentale et pricing

Innovation & pricing – 1ère partie – l’innovation incrémentale

Dans cette série d’articles je souhaite partager ma réflexion sur le passage de l’innovation au marché. Bien souvent, le prix d’une innovation n’est pas traité avec suffisamment de temps et de moyens. Pourtant les entreprises disposent généralement du « temps long » pour préparer l’offre future (à l’exception des innovations crées dans un contexte d’urgence) et elles mettent des moyens conséquents et bien adaptés pour la R&D et l’industrialisation. Le pricing d’une innovation doit se préparer sérieusement dans le business-plan, dès la phase avant-projet et s’affiner dès lors que l’on dispose de premiers prototypes représentatifs.

On classe habituellement l’innovation en 4 catégories : incrémentale, adjacente, disruptive et radicale.

Dans ce premier article nous allons aborder la première catégorie d’innovations : l’innovation dite incrémentale.

De quoi s’agit-il ?

L’innovation incrémentale est de loin la forme la plus courante d’innovation que l’on observe dans de nombreux domaines. Il s’agit assez souvent d’innovations relativement mineures qui consistent à améliorer constamment ce qui existe déjà. La prise de risque est souvent assez faible et les gains sont intéressants, d’autant que la mise sur le marché a déjà été faite pour les versions antérieures. L’innovation incrémentale tend à allonger la durée de vie d’une offre préexistante. Elle permet aussi de à coûts et investissements limités tout d’étoffer sa gamme et d’optimiser la production. D’un point de vue marketing cela permet de rajeunir ou rafraîchir son offre à moindres frais. L’entreprise peut se démarquer plus facilement de la concurrence dans l’argumentaire commercial.

Mais ceci crée aussi une tendance à proposer des produits/services/processus toujours plus perfectionnés. L’inflation technologique qui en découle n’est pas toujours fondée sur un besoin ou une demande avérée des clients. Certaines innovations incrémentales rendent même les produits trop complexes pour l’utilisateur (c’est très net dans les produits électroménagers grand public). On se contente parfois de tester les réactions des clients à nos créations plutôt que de les écouter. Il est compliqué de chercher à valoriser auprès des clients des innovations dont ils n’ont pas besoin. Aussi l’innovation nécessite à mon sens un exercice de segmentation ou de resegmentation.

Quelles méthodes pour définir son prix ?

L’innovation incrémentale offre bien évidemment aux entreprises la possibilité d’augmenter les prix. Certaines entreprises tentent de le faire, d’autres font un autre calcul et y renoncent. Ce calcul est parfaitement respectable si l’idée est de créer un avantage concurrentiel pour augmenter fortement sa part de marché. Mais si vous êtes un monopole, ne pas valoriser l’innovation est plus difficile à comprendre…

Les entreprises qui veulent augmenter le prix par l’innovation incrémentale se contentent généralement de la méthode traditionnelle dite « cost plus » (ou fixation du prix basée sur les coûts) qui consiste à additionner les coûts puis rajouter leur objectif de marge, sans aucune validation par une étude de marché. Certains dirigeants considèrent que les études marketing sont chères et inutiles. C’est plus simple. Elles font en quelque sorte du pricing par décret. Puis elles lancent en espérant que cela se passera bien !

Pour des entreprises petites et agiles du monde digital cela ne porte pas trop à conséquence car elles corrigent vite le tir. Elles pratiquent par exemple le « A/B testing ». Elles sont capables de tester vite à large échelle et de s’adapter quasi-instantanément aux résultats du test. Simple et efficace. Pour les grandes multinationales industrielles qui mettent parfois des années à préparer leur marketing et à former leurs filiales c’est risqué : l’inertie du « système » est considérable, tant pour remonter les informations du marché que pour prendre une nouvelle décision et modifier ensuite le cap…

Plus rares sont les entreprises qui utilisent des méthodes de pricing basées sur des études clients ou concurrence. L’innovation incrémentale est pourtant la catégorie la plus simple à étudier car les clients comme les vendeurs connaissent les produits existants et généralement ceux des concurrents : ils ont une base de référence qui permet de valoriser l’innovation de manière différentielle.

L’étude du prix doit commencer par une étude de la valeur client, qui permet de quantifier la part relative des 5 composantes fondamentales de la valeur et de collecter des verbatims d’une très grande valeur. L’étude doit aussi permettre de connaître les comportements à l’achat et de quantifier la proportion de clients intéressés par l’innovation en général. Il existe bien des domaines où la clientèle est très majoritairement conservatrice ou cherche en priorité un prix bas, ceux qui recherchent l’innovation étant très minoritaires. L’étude comportementale doit permettre de comprendre les cycles d’achat de la clientèle : il est compliqué de vendre une innovation à des clients qui renouvellent un matériel tous les 5, 10 ou encore 15 ans comme pour les biens d’équipement. Dans le temps long le caractère innovant se perd et les concurrents vous rattrapent.

Ensuite il faut étudier la « propension à payer » . Il existe différentes méthodes depuis la méthode déclarative traditionnelle développée dans les années 70 jusqu’aux approches plus modernes, non déclaratives, notamment les plus récentes qui utilisent l’apport des neurosciences appliquées. Ces dernières ont l’avantage d’éviter les nombreux biais inhérents aux méthodes déclaratives mais restent encore réservées à des grands groupes dotés de moyens conséquents.

La propension à payer doit si possible être analysée par strates, selon la criticité et l’urgence temporelle à acquérir l’innovation. En effet je suggère de segmenter l’étude du prix de l’innovation en fonction du ratio criticité / temps. L’échelle de temps s’arrête à l’arrivée estimée de solutions concurrentes sur le marché. Un client pour qui l’acquisition d’une innovation est critique et urgente doit honnêtement accepter de payer un prix nettement plus élevé pour en avoir la primeur. Depuis plusieurs années nous nous sommes habitués à payer des billets de transport beaucoup plus chers dans certaines conditions (dates à forte demande, manque d’anticipation, conditions d’annulation…) ou un fort surcoût pour avoir une livraison accélérée sur des plateformes de e-commerce, alors pourquoi vouloir figer le prix d’une innovation incrémentale ? Cette idée fait peur aux entreprises traditionnelles, tant pour la relation client que pour la technicité que cela demande.

Profitez de l’étude clients pour récupérer des indications sur la sortie imminente ou non de solutions concurrentes à votre innovation.

 

La propension à payer est un élément particulièrement difficile à aborder dans la vente BtoB à grands comptes. En effet la taille des clients privés ou publics et leur nombre restreint créent une situation très particulière de rapport de force. Leur taille « mastodontique » crée de l’inertie à la prise de décision et parfois un problème d’acceptabilité à payer un prix plus fort pour une innovation, surtout pour une innovation incrémentale où le prix de référence constitue un ancrage très puissant. Certaines grosses structures disposent même de ressources expertes capables d’estimer le coût des achats et vont imposer à leur fournisseur un prix (estimé par les coûts). Les négociateurs ont alors un biais d’approche trop financier, au détriment d’autres aspects tels que la valeur ajoutée de l’innovation pour le client final, l’exclusivité comme avantage concurrentiel ou encore la rapidité d’accès à des capacités de production plus limitées au démarrage. Je conseille dans ce cas aux parties de négocier un accord « gagnant-gagnant » de dégressivité prix temporelle forte pour enclencher une dynamique prix-volume qui sera liée à l’augmentation des capacités de production et aux gains de productivité qui en résultent. Tactiquement le fournisseur n’a pas forcément intérêt à accorder une exclusivité de l’innovation à l’un de ses clients, surtout si la propension à la payer est faible et qu’une majorité de clients marquent leur intérêt à un horizon court terme.

Après avoir estimé la propension à payer il faut ajouter s’assurer que la force de vente soit aussi formée et qu’elle adhère pour vendre l’innovation à son prix. Sur le terrain il arrive de découvrir que tous les vendeurs ne sont pas des ambassadeurs de l’innovation. Il faut donc tester le prix de l’innovation auprès de sa force de vente et vérifier avant le lancement que cela fasse partie de leurs objectifs commerciaux écrits.

Il est recommandé de faire appel à des professionnels spécialisés pour ces études clients qui sont experts de ces méthodologies et de leur application au secteur et qui disposent d’accès à des panels représentatifs. Si certaines entreprises disposent de ressources internes pour cela elles peuvent manquer de méthodologies et elles n’ont parfois pas accès à des échantillons représentatifs du marché, notamment aux clients de leurs concurrents. Les clients de la marque sont souvent plus faciles à contacter. Les clients fidèles et proches de la marque interrogés directement par la marque n’oseront pas forcément dire le fond de leur pensée ou contrarier un interlocuteur marketing amical. C’est une erreur d’interroger un échantillon trop biaisé, même si c’est toujours mieux que de ne rien faire.

Il ne faut pas non plus négliger l’intelligence concurrentielle : certaines entreprises croient qu’elles vont sortir une innovation alors que c’est faux. Beaucoup d’entreprises ont encore une vision très réduite de leur environnement concurrentiel qu’elles pensent à tort bien connaître.  Imaginez que vous soyez dans cette situation. Vous prépariez votre lancement d’innovation et faisiez même des études clients et force de vente pour fixer le prix. Mais la concurrence ne dormait pas et elle « dégaine » son innovation quelques mois avant vous, vous découvrez consternés l’innovation dans les médias prenant ainsi votre organisation totalement par surprise. Votre concurrent vient ainsi de fixer un premier prix de marché de l’innovation à votre place. Lorsque plusieurs concurrents proposent une innovation très similaire quasiment en même temps, votre avantage concurrentiel se réduit mais vous restez dans la course…

Ajoutez à cela l’ignorance parfois impressionnante du champ concurrentiel. Même des leaders mondiaux sous-estiment le nombre réel de leurs concurrents (dans un cas étudié dans les services BtoB ils étaient 3 fois plus nombreux que ce que savait l’entreprise).

Il existe des cas particuliers où les études de prix d’innovation sont particulièrement difficiles à mener.

C’est le cas du BtoBtoC. Un fournisseur développe une innovation et cherche à la vendre à une autre entreprise qui va la distribuer ou l’intégrer dans son offre pour la rendre plus attrayante auprès des clients finaux. Les tests de prix d’innovation avec ce revendeur/intégrateur ne sont pas représentatifs du marché final car il s’agit d’une discussion entre un vendeur et un acheteur professionnel qui est d’abord un négociateur et pas nécessairement un utilisateur final de l’innovation. Dans ce cas, si le fournisseur n’a pas accès aux clients finaux ou qu’il ne fait pas d’études clients il risque fortement de céder l’essentiel du bénéfice de son innovation à son revendeur/intégrateur. Ce n’est pas un partage très équitable de la valeur car c’est le fournisseur qui a inventé, investi et qui prend l’essentiel des risques (par exemple les coûts garantie en cas de problème qualité).

Un autre cas particulier est l’innovation « invisible » pour le client final. Sa valorisation est délicate et doit faire l’objet d’une réflexion marketing plus poussée, notamment de manière conjointe et en amont avec les clients entreprises revendeurs/intégrateurs si c’est le cas.

Une troisième situation difficile concerne les offres de produits ou services « complexes ». Le lancement d’un nouveau produit ou service va générer des packages ou bouquets composés d’un mélange de vraies innovations et de simples nouveautés qui ne sont pas du tout des innovations (options, modifications esthétiques…). C’est le cas des constructeurs automobiles qui au lancement de nouveaux modèles vont proposer différents niveaux de « finitions » (généralement du plus basique et dépouillé jusqu’à la version luxe en passant par toutes sortes de finitions intermédiaires selon des styles clients). Sur ces finitions vont se rajouter des options, des équipements, de la personnalisation client et des services. Il y en réalité assez peu de véritables innovations et très peu les concurrents n’ont pas déjà. La véritable innovation se retrouve noyée dans une grande quantité d’autres informations et son prix spécifique n’apparaît pas nécessairement. Qu’en pense le client s’il s’intéresse précisément à cette innovation ? Et que dire lorsqu’il ne paye plus un prix d’achat mais un leasing ou une location  où les loyers sont des pures constructions de marketing pour afficher une mensualité attractive ?

Enfin un dernier cas particulier est celui des produits à cycles de développement courts où la réactivité prime et où le temps manque pour réaliser des études classiques. C’est le cas par exemple des articles de sport qui enchaînent les vagues de prototypes de façon hebdomadaires et qui sont capables de valider des produits en 3 mois seulement. Face à l’urgence elles pensent peut être qu’il n’est pas possible de conduire des études. Mais si elles ont étudié le marché plus en amont (positionnement prix, part de marché, image, segmentation) elles peuvent néanmoins réaliser des tests de prix de façon rapide, idéalement auprès de panels ad hoc proposés par des prestataires ou bien qu’elles auront elles même constitué en prenant soin de ne pas se limiter aux clients de leur marque. Il existe des solutions d’études en ligne rapides et abordables pour des PME (surtout en BtoC).

 

Quelle stratégie prix ?

La valorisation forte

Certaines entreprises veulent que leur innovation incrémentale soit fortement valorisée dans le prix. Cela peut faire partie de la recette du succès de certaines marques qui ont commencé par une base produit réussie. Elles construisent au fil du temps leur image et la fidélité des clients car au long des années ou des décennies elles ont pris l’habitude de faire évoluer leur offre par petites touches. Elles semblent avoir une approche de l’innovation bien maîtrisée, organisée, communiquée et correctement valorisée, prenant soin de ne pas « ringardiser » les précédentes générations. Dans certains domaines où le nouveau produit n’efface pas le précédent, les marques décident de continuer à commercialiser quelques versions antérieures pour la partie de clientèle qui ne recherche pas l’innovation au prix fort mais un prix plus bas ou un rapport prestation/prix plus adapté à leur besoin et leur budget. Vous trouverez bon nombre d’exemples de marques dans l’univers de l’automobile haut de gamme, de l’équipement sportif spécialisé ou encore de la tech qui suivent cette stratégie. Elles ont une base client très attirée par l’innovation et prête à la payer pour la posséder avant les autres.

La non valorisation

D’autres entreprises s’attachent prioritairement à conserver les volumes de ventes ou les parts de marché. Ceci peut conduire à ne pas vouloir prendre de risque et à ne pas valoriser significativement (voire pas du tout) l’innovation incrémentale dans le prix. Elles ont alors peu intérêt à maintenir les anciennes offres, sauf à en baisser fortement le prix pour satisfaire une partie de la clientèle qui recherche un prix bas et un produit éprouvé*. Mais en ayant des prix trop proches entre le nouveau et l’ancien, elles  accélèrent l’obsolescence des anciens produits vendus juste avant, qu’ils aient été arrêtés ou non. Sur les marchés à renouvellement régulier, les produits anciens achetés à un prix voisin des nouveaux produits innovants seront perçus comme beaucoup moins attractifs, ce qui va les dévaloriser s’il y a un marché de l’occasion. On reconnaîtra ici les entreprises qui cherchent avant tout à maintenir ou augmenter leur rang en part de marché dans des environnements très concurrentiels et où la base client est majoritairement conservatrice ou focalisée sur le prix. C’est fréquent en BtoB.

La « déflation »

Il existe une 3ème option qui consiste à introduire une innovation incrémentale à un prix inférieur au produit antérieur. La question de la rentabilité est même posée. C’est une stratégie périlleuse pour l’entreprise et même pour le marché. Elle s’explique dans des cas très particuliers : soit des conditions de marché dantesques/krach (où l’entreprise jouerait sa dernière carte), soit des marchés très dynamiques dont on souhaite prendre le leadership (situations où il serait possible d’acquérir très vite simultanément de la notoriété, des nouveaux clients et beaucoup de parts de marché), soit encore dans l’idée de bloquer de nouveaux entrants (attention le dumping est une pratique illégale dans de nombreux pays!).

Entre ces 3 modèles, il y a probablement des entreprises qui hésitent. La décision doit d’abord être cohérente avec la stratégie marketing globale et plus particulièrement la stratégie d’offre produit ou service. Beaucoup d’entreprises proposent une ligne de produits diversifiée à l’intérieur d’une gamme produits : elles peuvent avoir des stratégies prix différentes selon les produits d’une gamme et même les faire évoluer dans le temps  (voir article « cas d’école : Iphone »). L’orientation de la stratégie prix dépend aussi du niveau de confiance des décideurs commerciaux par rapport à la prise de risque sur l’innovation en lien avec le pricing power de la marque (capacité à augmenter le prix sans impact significatif sur la demande). Ceci peut créer des désaccords entre une direction de projet « volontariste » sur les objectifs et une direction commerciale opérationnelle plus « prudente ».

Les marques ayant une part de marché dominante (sur un segment et un marché donné) ont a priori le potentiel pour valoriser fortement leur innovation, à l’inverse de celles qui ont une faible part de marché. Comme la part de marché est rarement homogène d’un pays à l’autre, la hausse de prix liée à l’innovation mérite d’être évaluée finement par segment et par pays. C’est intéressant en BtoB où les prix finaux sont souvent invisibles. Mais à l’inverse en BtoC où les ventes en ligne et la transparence des prix sur internet ont tendance à homogénéiser les prix dans une même zone monétaire (comme la zone Euro), il sera beaucoup plus difficile d’adapter la valorisation à chaque pays.

Dans la mesure du possible le marketing doit identifier puis cibler les sous-segments de clients qui attendent l’innovation et sont prêts à en payer le prix*. Si la proportion de ces clients (« tech fans », « early adopters »…) est minoritaire, il faut bien réfléchir 2 fois avant de décider de mettre l’innovation en option ou de base dans l’offre produit/service.

Un dernier élément fondamental à prendre en compte est la marque et plus précisément son ranking image* et la perception ou non du caractère innovant de la marque par les clients*. Une marque leader à forte image sur un segment a probablement un « pricing power » qui lui permettra d’ambitionner une hausse à 2 chiffres pour son innovation incrémentale. Une marque non leader mais fortement réputée pour son caractère innovant a logiquement aussi un beau potentiel si sa base client est plus attirée par l’innovation que la base client d’une autre marque concurrente qui serait de même niveau image mais réputée conservatrice. Un groupe multimarque qui aurait les 2 caractéristiques dans son portefeuille de marques (1 marque leader image + 1 marque réputée innovante) devra être très vigilant sur le timing d’introduction de l’innovation et aussi sur la cohérence du prix de l’innovation entre ses marques.

Enfin la marge de manœuvre sur le prix d’une innovation incrémentale sera beaucoup plus faible pour une marque à faible pricing power, non réputée pour son caractère innovant / pionnier et sans base client à fort intérêt pour l’innovation.

 

En synthèse :

L’innovation incrémentale est la forme la plus répandue d’innover et consiste en une amélioration de l’existant. Son intérêt est de rajeunir et augmenter la durée de vie de l’offre, rebooster l’attractivité de la marque tout en modérant le coût et la prise de risque par rapport à d’autres formes d’innovation.

Le prix d’une innovation et les volumes de ventes sont les 2 lignes du haut de business plan qui forment le chiffre d’affaires. Les volumes dépendront en partie du pricing. Le marketing mix d’un projet d’innovation devrait en principe réserver au Pricing un budget équilibré par rapport aux autres composantes (produit, promotion, distribution). L’approche classique « coût + marge » est nécessaire mais pas  suffisante en pricing d’innovation. Bien des entreprises sont focalisées sur les aspects techniques et lancement de projets en se disant qu’elles verront le prix plus tard car c’est une affaire de commerciaux. Or le prix est de la responsabilité du marketing et doit être abordé sérieusement très en amont avec des moyens d’études adéquats et affiné progressivement jusqu’à la mise sur le marché lorsque le cycle de développement est long. Pour les entreprises à cycles de développements courts (3-6 mois) c’est différent car la concurrence et le marché vont vite, le temps manque et il faut viser juste tout de suite.

La situation spécifique de la marque en termes d’image, de part de marché et de composition de clientèle sur son segment sera déterminante pour envisager la possibilité de valorisation forte ou non d’une innovation incrémentale. Mais il est bon de rappeler que le prix n’est qu’un facteur important parmi d’autres dans le succès d’une innovation sur le marché.

Auteur de l’article : Pascal Doreau

Première date de publication : 9 février 2021

 

* ces informations sont accessibles grâce à étude client ad hoc

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